مرض الاستراتيجية: عندما تصبح الاستراتيجية عبئًا، لماذا تفشل الخطط العظيمة في التنفيذ؟
التخطيط الاستراتيجي مهم، لكنه قد يتحول إلى عبء ثقيل يمنع أي تقدم حقيقي. لماذا تفشل المؤسسات في تنفيذ خططها رغم دقة صياغتها؟ وكيف تتحول الاستراتيجيات إلى متاهة بلا مخرج؟ في هذا المقال، تحليل عميق للأعراض السبعة لمرض الاستراتيجية، ولماذا يكون التنفيذ الذكي أكثر أهمية من التخطيط المثالي.
د. ناصر بن دهيم
عندما تتحول الاستراتيجية إلى عبء: الفجوة بين التخطيط والتنفيذ
هناك فكرة مترسخة في الأوساط الإدارية والأكاديمية، تتكرر في كتب الإدارة، وتتردد على ألسنة المستشارين والمدربين في عالم الأعمال، مفادها أن التخطيط الاستراتيجي هو حجر الأساس لأي نجاح، وأن وضع رؤية واضحة، وتحديد الأهداف، وصياغة الخطط المحكمة، كفيل بأن يقود المؤسسات والمشاريع إلى الازدهار. هذه الفكرة تبدو منطقية في ظاهرها، لكنها غالبًا ما تصطدم بالواقع، حيث تجد المؤسسات نفسها، رغم امتلاكها خططًا استراتيجية متقنة، عاجزة عن تحقيق تقدم ملموس، وكأنما أصابها الشلل الإداري. في الحقيقة، المشكلة لا تكمن في غياب التخطيط، بل في طريقة فهمه وتطبيقه، وفي الفجوة العميقة التي تفصل بين "النظرية" و"التنفيذ".
إن الأزمة ليست مجرد مجموعة من الأخطاء الفردية، أو عيوب في إدارة المشاريع، بل هي حالة أوسع وأعمق، يمكن تشبيهها بمرض إداري مزمن، ينتشر بصمت، ويتغلغل في العقول، ويتحول إلى عقيدة غير قابلة للنقاش. مرض يجعل التخطيط هدفًا قائمًا بذاته، بدلًا من أن يكون وسيلة للوصول إلى الهدف الحقيقي، وهو الإنجاز الفعلي على أرض الواقع.
الوهم الاستراتيجي: عندما يصبح التخطيط عبئًا بدلًا من أن يكون أداةً للنجاح
المنظمات التي تعاني من هذا المرض، تجد نفسها غارقة في دوامة من الاجتماعات، والنقاشات الطويلة، وجلسات العصف الذهني التي لا تنتهي، حيث يتم إعداد وثائق ضخمة، مليئة بالأرقام، والتوقعات، والمصفوفات التحليلية، لكن دون أن يتحول أي من ذلك إلى خطوات عملية ملموسة. المشكلة هنا ليست في وجود التخطيط بحد ذاته، بل في أنه يتحول إلى عائق، يستهلك الوقت والموارد، بدلًا من أن يكون أداة لتمكين الفعل وتحفيز الإنجاز.
إذا تأملنا بعض المؤسسات التي تُعرف ببيروقراطيتها وتعثرها الإداري، سنجد أنها تملك خططًا استراتيجية مذهلة، مليئة بالمصطلحات الكبيرة، والأهداف الطموحة، لكن عند أول اختبار حقيقي على أرض الواقع، تنهار هذه الخطط لأنها لم تُبْنَ على أسس تنفيذية واقعية، بل على افتراضات نظرية بعيدة عن تعقيدات التطبيق العملي. هذه الظاهرة نجدها في الشركات، وفي المؤسسات الحكومية، بل حتى على المستوى الشخصي، حيث نجد أفرادًا يقضون شهورًا في وضع خطط لحياتهم، لكنهم لا يخطون خطوة واحدة نحو التنفيذ.
الخلل الجوهري: الفجوة بين التفكير والتنفيذ
يعود أصل هذا الخلل إلى تصور خاطئ عن طبيعة النجاح. هناك اعتقاد سائد بأن الإنجاز يبدأ بوضع خطة، ثم تنفيذها كما هي، وفق تسلسل منطقي محكم. لكن الواقع أكثر تعقيدًا من ذلك بكثير. فالنجاح لا يأتي من التخطيط وحده، بل من القدرة على التعامل مع المتغيرات، والتكيف مع الظروف غير المتوقعة، والتعلم أثناء التنفيذ. المنهجيات التقليدية في التخطيط تفترض أن بإمكاننا توقع كل شيء مسبقًا، لكنها تتجاهل أن العالم متغير، وأن الخطة التي تبدو مثالية اليوم قد تصبح غير صالحة غدًا.
التفكير الاستراتيجي الحقيقي لا يعني وضع خطط جامدة، بل القدرة على التحرك بذكاء، واتخاذ قرارات سريعة، وتعديل المسار عند الحاجة. الشركات الأكثر نجاحًا ليست بالضرورة تلك التي تملك أفضل الخطط، بل تلك التي تمتلك فرقًا تنفيذية قادرة على اتخاذ قرارات حاسمة بسرعة، وتجربة حلول جديدة، والاستفادة من الفشل كأداة للتعلم والتحسين المستمر.
لماذا يفشل الكثيرون في تجسيد الاستراتيجية إلى واقع؟
لعل أكبر سبب لهذا الفشل هو أن المؤسسات والمديرين يقعون في فخ المثالية، حيث يصبح الهدف هو "وضع الخطة المثالية"، بدلًا من "تحقيق الأثر الفعلي". تجدهم يبحثون عن نموذج متكامل، خالٍ من العيوب، بدلًا من التركيز على خطوات عملية قابلة للتنفيذ. هذه المثالية الزائدة تجعلهم يؤجلون التنفيذ، منتظرين اللحظة التي تصبح فيها جميع الظروف مواتية، وهو ما لا يحدث أبدًا.
كذلك، هناك ميل للتشبث بالخطة الأصلية حتى عندما يتضح أنها غير قابلة للتطبيق. بدافع الخوف من الاعتراف بالخطأ، يصر المديرون على تنفيذ الاستراتيجيات كما هي، حتى لو كان من الواضح أن الواقع يفرض تغييرات جذرية. هذا الجمود في التفكير يعرقل التقدم، ويجعل المؤسسات عالقة في خطط غير عملية، بدلًا من أن تكون مرنة وقابلة للتكيف مع المستجدات.
إن مرض الاستراتيجية ليس مجرد ميل إلى وضع خطط غير قابلة للتنفيذ، بل هو منظومة فكرية خاطئة تجعلنا نظن أن التخطيط هو الحل لكل شيء، بينما الواقع يقول إن التخطيط الزائد بدون قدرة حقيقية على التنفيذ ليس فقط مضيعة للوقت، ولكي نتأكد بأن الاستراتيجيات يصيبها المرض إليكم الأعراض السبعة لمرض الاستراتيجية:
العارض الأول: الحلم أكبر من الواقع
الأحلام الكبيرة ملهمة، لكنها قد تكون قاتلة إذا لم تكن مستندة إلى واقع عملي. واحدة من أكبر الأخطاء في التخطيط الاستراتيجي هي وضع أهداف تتجاوز الإمكانيات المتاحة، سواء على مستوى المهارات، أو الموارد، أو الوقت.
تخيل فريقًا مكونًا من مجموعة من المتخصصين في الأدب العربي، يريدون تطوير نظام ذكاء اصطناعي لمعالجة اللغة العربية، لكنهم لا يملكون أي مهارات برمجية، ولا خبرة في التعلم الآلي. هنا يصبح المشروع مجرد طموح غير واقعي، لأن الفجوة بين المهارات المتاحة والمهارات المطلوبة هائلة. الاستراتيجية الحقيقية تبدأ من الاعتراف بالقدرات الحالية، ثم بناء خطط تستند إلى ما هو ممكن، وليس إلى ما هو مثالي على الورق.
العارض الثاني: دوامة التخطيط اللانهائية
في بعض المؤسسات، تصبح الاستراتيجية نفسها هي العقبة الأولى أمام النجاح. الاجتماعات لا تنتهي، والخطط تُكتب وتُعاد صياغتها، لكن لا شيء يتحرك على أرض الواقع. والنتيجة؟ خطط مثالية لا أحد يقرأها، واجتماعات تناقش الأهداف نفسها مرارًا وتكرارًا، دون أي خطوة فعلية نحو التنفيذ.
الفخ هنا هو الاعتقاد بأن "كل شيء يجب أن يكون جاهزًا ومثاليًا قبل أن نبدأ"، لكن في عالم سريع التغير، الانتظار حتى تصبح الخطة مثالية يعني أنك لن تبدأ أبدًا. الحل هو اعتماد فلسفة "10% تخطيط، 90% تنفيذ". بمعنى آخر، ضع هيكلًا استراتيجيًا واضحًا، ثم انطلق فورًا، وتعلم أثناء التنفيذ، وعدّل الخطة بناءً على ما تراه على أرض الواقع، وليس بناءً على الافتراضات النظرية.
العارض الثالث: كثرة الأهداف، وضياع التركيز
إحدى أكثر الأخطاء شيوعًا في التخطيط الاستراتيجي هو محاولة تحقيق كل شيء في وقت واحد. هناك دراسة شهيرة من جامعة هارفارد تشير إلى أن المؤسسات التي تحدد من 1 إلى 3 أهداف استراتيجية لديها فرصة نجاح تصل إلى 100%، أما المؤسسات التي تضع 7 إلى 10 أهداف فإن فرص تحقيقها لأي منها تكاد تكون صفرًا.
عندما تصبح الاستراتيجية عبارة عن قائمة طويلة من الأهداف، فإن الفريق لا يعرف أين يركز جهوده. هل نركز على النمو، أم على تحسين الجودة، أم على التوسع الجغرافي؟ النتيجة هي تفكك الجهود، وضياع الموارد في اتجاهات متعددة، بدلًا من توجيهها نحو هدف محدد يمكن تحقيقه بكفاءة.
العارض الرابع: غياب المرونة في التنفيذ
هناك وهم شائع في عالم الإدارة، وهو أن الخطة التي تم إعدادها مسبقًا يجب أن تُنفذ كما هي، دون تغيير. لكن التنفيذ دائمًا ما يكشف عن متغيرات لم تكن محسوبة، وهنا تظهر المؤسسات القادرة على التكيف، مقابل تلك التي تظل عالقة في خطة لم تعد مناسبة للواقع.
التنفيذ ليس عملية خطية، بل يحتاج إلى تعديلات مستمرة. ربما تجد أن بعض الخطوات يمكن تبسيطها، أو أن هناك طريقة أكثر كفاءة لتنفيذها. التمسك بالخطة الأصلية بحجة "أنها مدروسة جيدًا" هو أحد أسرع الطرق للفشل.
العارض الخامس: كثرة التدخلات وكثرة الطباخين
عندما يصبح القرار الاستراتيجي في يد عدد كبير من الأشخاص، يفقد المشروع وضوحه وسرعته. في بعض المؤسسات، يتم تشكيل لجان ضخمة لمتابعة تنفيذ الاستراتيجية، كل شخص لديه رأي، وكل شخص يريد أن يترك بصمته. النتيجة هي تأخر في القرارات، وفقدان التركيز، وصعوبة في التحرك بسرعة نحو الهدف.
القاعدة الذهبية هنا هي: "كلما قلّ عدد الأشخاص المؤثرين في القرار، زادت سرعة التنفيذ". لا يعني هذا إقصاء الفريق، لكنه يعني أن القيادة يجب أن تبقى واضحة ومحددة، وألا تتحول الاستراتيجية إلى مشروع جماعي حيث يقرر الجميع، ولا يتحمل أحد المسؤولية.
العارض السادس: الانفصال بين المخطط والمنفذ
من الأخطاء القاتلة في التخطيط أن يكون الشخص الذي يضع الاستراتيجية ليس هو الشخص الذي سيقود تنفيذها. عندما يتم إعداد الخطط بواسطة مستشارين خارجيين، أو فرق لا علاقة لها بالواقع التشغيلي، فإن النتيجة غالبًا ما تكون خطة منفصلة تمامًا عن التنفيذ الفعلي.
القائد الحقيقي يجب أن يكون جزءًا من عملية التخطيط، وأن يكون على دراية كاملة بتفاصيلها، بحيث يستطيع تعديلها أثناء التنفيذ، بدلًا من أن يكتشف لاحقًا أنها لم تكن عملية منذ البداية.
العارض السابع: تجاهل التشغيل ومتطلبات التنفيذ الفعلي
قد تبدو بعض الأفكار مثالية على الورق، لكنها تنهار عند محاولة تنفيذها لأن المخططين لم يأخذوا في الاعتبار تفاصيل التشغيل الفعلي. مثال على ذلك: شركة ناشئة تخطط لإطلاق تطبيق جديد لخدمة العملاء، لكنها تركز فقط على تطوير التطبيق، دون التفكير في تكاليف التشغيل، مثل الدعم الفني، والصيانة، وتحديثات الأنظمة.
النتيجة؟ التطبيق جاهز، لكن الشركة تكتشف أن تكلفة تشغيله تفوق ميزانيتها، وأنها غير قادرة على تحمل المصاريف المستمرة لإدارته. هذا الخطأ شائع جدًا في الشركات الناشئة، حيث يتم وضع كل التركيز على "بناء المنتج"، دون التفكير في "كيفية تشغيله واستدامته".
كيف تتجنب الوقوع في مرض الاستراتيجية؟
الشفاء من مرض الاستراتيجية لا يحتاج إلى حلول معقدة، لكنه يحتاج إلى تغيير جوهري في طريقة التفكير.
- ابدأ فورًا، لا تنتظر الخطة المثالية – ضع خطوطًا عريضة، ثم انطلق، وتعلم أثناء التنفيذ.
- قلّل الأهداف، وزد التركيز – حدد هدفًا أو هدفين استراتيجيين واضحين، ووجّه جميع الجهود نحوهما.
- كن مرنًا أثناء التنفيذ – لا تتمسك بالخطة الأصلية إذا وجدت طرقًا أكثر كفاءة.
- اجعل فريق التخطيط جزءًا من التنفيذ – لا تترك الاستراتيجية في يد المستشارين فقط.
- فكر في التشغيل منذ البداية – لا تضع خطة بدون حساب تكاليف وإمكانيات التشغيل.
في النهاية، النجاح ليس في وضع استراتيجية مثالية، بل في القدرة على تنفيذها بذكاء، والقدرة على التكيف مع الواقع. التخطيط مهم، لكن التنفيذ هو الذي يحدد النجاح الفعلي.
